En la pasada columna repasamos las principales tendencias de la ganadería que se viene. En esta oportunidad nos pareció importante detenernos en un aspecto muchas veces mencionado, pero sin la profundidad necesaria como es: El recambio generacional en el sector rural y cómo ello está poniendo en jaque la subsistencia de la producción ganadera.

En casi todos los sectores de la economía moderna las empresas buscan escala y mayor competitividad. Se fusionan, integran operaciones, profesionalizan la gestión, atraen capital, separan propiedad de la administración y construyen estructuras pensadas para trascender a las personas.

Empresa vs Familia. La producción agropecuaria familiar, sin embargo, suele transitar el camino inverso. Mientras el mundo empresarial concentra capital, generan economía de escala y se hace más competitivo, buena parte de las empresas agropecuarias familiares fragmentan su capital generación tras generación.

En una empresa moderna, el fundador rara vez imagina que cada hijo se llevará una parte física de la fábrica, una línea de producción o una sucursal. Lo que se transmite son acciones sobre una estructura empresarial que permanece unida, operativa y escalable. La empresa continúa; cambian los accionistas.

Buena parte del agro, en particular empresas que no cuentan con valores intangibles, marcas reconocidas o actividad agroindustrial asociada, operan y producen en torno de la tierra.

Y ahí comienza el problema.

Cada sucesión fragmenta no solo la propiedad, sino también la capacidad de decisión, la escala y, muchas veces, la viabilidad productiva. Donde antes había una empresa agropecuaria integrada, aparece una constelación de copropietarios con intereses, visiones, necesidades financieras y niveles de involucramiento completamente distintos.

Con el tiempo, el establecimiento deja de comportarse como empresa y pasa a funcionar como un patrimonio familiar administrado informalmente.

El resultado suele ser predecible: menor capacidad de inversión, decisiones lentas, conflictos internos, descapitalización, pérdida de escala, y una creciente fragilidad competitiva.

Paradójicamente, muchas familias agropecuarias poseen activos extremadamente valiosos, pero estructuras de gobernanza muy débiles. El problema no es solamente jurídico ni sucesorio, es también microeconómico.

La agricultura y la ganadería moderna operan en mercados cada vez más intensivos en capital, tecnología, información o financiamiento.

Mientras otros sectores evolucionaron hacia modelos corporativos más sofisticados, gran parte del agro familiar continúa atado a una lógica casi artesanal de toma de decisiones.

Sucesión. Pero existe además un problema todavía más profundo y menos visible: la enorme dificultad emocional que tienen muchas empresas familiares para iniciar procesos de sucesión antes de que sean inevitables.

Alan Hojer en The Future Beef Show, hace una observación particularmente interesante sobre este punto. En muchas empresas agropecuarias, la sucesión recién comienza cuando el fundador ya no puede continuar. La transición no ocurre de manera gradual; ocurre de golpe. Y eso transforma un proceso natural de evolución empresarial en una situación traumática.

Detrás de esa demora hay algo muy humano: para muchos fundadores, delegar no es solamente transferir tareas. Es aceptar el envejecimiento, perder centralidad, resignar control y admitir que la empresa puede seguir funcionando sin ellos.

Por eso la nueva generación suele incorporarse tarde y menos involucrada. Participa en la operativa, pero no en las verdaderas decisiones estratégicas. Aprende a trabajar, pero no necesariamente a liderar. Y cuando finalmente llega el momento de asumir responsabilidades reales, muchas veces el proceso ocurre bajo estrés, conflicto o urgencia.

A. Hojer plantea una idea muy potente: primero debería transferirse responsabilidad, después liderazgo y recién al final el patrimonio.

Sin embargo, el agro familiar suele hacer exactamente lo contrario. Se posterga la delegación durante décadas y luego, abruptamente, se reparte la propiedad.

El problema es que la continuidad empresarial no se construye mediante herencias, sino mediante procesos largos de formación dirigencial.

Las empresas más sólidas del mundo entrenan durante años a sus futuras generaciones de líderes. En cambio, en buena parte del agro todavía predomina un modelo extremadamente paternalista, donde el fundador concentra las principales decisiones.

Cuando esa figura desaparece o pierde capacidad de conducción, muchas empresas descubren demasiado tarde que nunca construyeron una estructura organizativa capaz de reemplazarla. El efecto acumulativo de este proceso es enorme y pocas veces se analiza con suficiente honestidad intelectual.

La atomización de sucesores termina funcionando como una fuerza silenciosa que progresivamente va expulsando a la producción familiar del campo. No porque las familias necesariamente produzcan mal, sino porque las estructuras empresariales se vuelven demasiado débiles para competir en un entorno cada vez más profesionalizado.

Propiedad de la tierra. Entonces ocurre lo inevitable: la tierra no desaparece; cambia de manos.

Y ahí emerge otro fenómeno de enorme relevancia. A medida que las empresas familiares pierden cohesión, capacidad financiera o escala, avanzan modelos de propiedad mucho más institucionales como fondos de inversión, grandes grupos empresariales, estructuras corporativas, vehículos patrimoniales sofisticados o empresas integradas verticalmente.

Es decir, mientras las familias fragmentan capital, los actores corporativos lo consolidan. La consecuencia natural es una concentración progresiva de la tierra y de la producción en organizaciones capaces de sostener continuidad intergeneracional sin depender de vínculos emocionales.

La ironía es que muchas familias agropecuarias terminan perdiendo el control de sus empresas construidas durante generaciones no por falta de patrimonio, sino por exceso de informalidad organizacional.

Defender la producción familiar no debería significar conservar estructuras empresariales precarias únicamente por tradición cultural o por sesgos ideológicos. Tal vez la verdadera defensa de la empresa familiar consista justamente en transformarla, pasando de: “el campo es de la familia” a “la familia es accionista de una empresa agropecuaria”.

El desafío del agro en las próximas décadas a lo mejor no sea solamente producir más, incorporar tecnología o mejorar la productividad. Quizás consista en construir empresas agropecuarias modernas, con una gobernanza adecuada, capaces de sobrevivir sus propios procesos sucesorios.