—Contame de tus inicios en el sector agropecuario y tus primeros pasos como emprendedor, ¿cuáles fueron tus motivaciones?

—Es una buena pregunta empezar hablando de las motivaciones. Yo empecé trabajando como encargado de campo y haciendo tareas de campo como la regulación de máquinas. El trabajo lo lideraba un tío mío y tuve la suerte de que me mande en 1985 a Dinamarca y Estados Unidos y después a Nueva Zelanda. El inicio de todo fue esta visión de que una empresa como las que tenían ellos era posible. Podíamos igualar y superar a las potencias del mundo. Yo estaba convencido: nosotros lo podemos hacer. Creímos que se podía desarrollar una ganadería más profesional, aparte de la parte linda y folclórica de lo tradicional. Así empezamos con Gentos, y como hace 40 años germinó en Argentina, hace 20 ocurrió en Uruguay. En esos años habían pocas empresas foráneas y pensamos que de ser meros proveedores de tecnología, podíamos pasar a ofrecer más productos y servicios. Eso fue lo que nos gatilló: la motivación de superar lo que existía.

—Tú sos ingeniero agrónomo y fuiste uno de los fundadores de la empresa en Argentina...

—Estudié agronomía y fui uno de los jóvenes que empezó con Gentos Argentina, en una época donde Pergamino estaba lleno de agrónomos, en los años mozos donde recién comenzaba la soja. Habían muchos emprendimientos pensando en mejoramiento genético, pero más volcados a la soja y al maíz.

—En ese momento, ¿habían muchas diferencias entre lo que viste en los demás países y lo que había en el Río de la Plata?

—Para mí sí, porque una cosa es mirar algo desde lo tradicional y lo habitual y otra cosa es verlo desde la parte profesional, donde hay un plan, hay conocimiento, hay adopción de tecnologías, una creencia en la genética, productores que porteras adentro avanzan con gestión y trabajo diario. Sí, en ese momento sí habían diferencias. Dinamarca y Nueva Zelanda eran dos pequeños países de grandes aspiraciones. ¿No te suena? Enseguida me di cuenta de que Uruguay matcheaba conceptualmente. ¿Por qué no? ¿Qué tienen estas personas que no tenemos nosotros? En ese momento diría profesionalismo, pero más que conocimiento tenían convencimiento. Cuando estás convencido avanzás y para eso sí recurrís al conocimiento.

—Hablás mucho de los jóvenes. ¿Existe el derecho de piso? ¿Considerás que en general en nuestras empresas se escucha a los más jóvenes?

—Está de moda la sostenibilidad de los proyectos, sobre todo hablar de sostenibilidad en el tiempo. Se habla del suelo, el respeto al clima y al medio ambiente. Ahora yo te pregunto, ¿se te ocurre un proyecto sostenible sin gente que lo desarrolle en el tiempo? Para desarrollar un proyecto en el tiempo necesitás gente joven, que comprenda, que sea parte y le de un “sobrevuelo” a los proyectos en el tiempo. Las empresas no son sostenibles sin gente joven y talentosa. Es una conjunción de cosas, pero a veces no termina de ocurrir por una mezcla de educación y de confianza. En ocasiones somos demasiado jerárquicos y el derecho de piso se extiende, entonces cuando una persona joven tiene protagonismo ya dejó de ser joven. Como enfrentamos una industria como la de la carne que tiene que tener una mirada modernizada, los jóvenes son vitales. Es muy importante que sean curiosos y aprendan, pero también deben poder emprender. A mí me preocupa a veces la escuela que traen los jóvenes. ¿Están formados bajo la excelencia y la exigencia? Nos descansamos en que somos promedio y la vamos llevando... Uruguay tiene la necesidad, más que la oportunidad del cambio. Valen mucho los jóvenes talentosos y con capacidad de lucha, y las escuelas deberían promocionar los talentos y personas sacrificadas y curiosas. Es vital. Las empresas de más futuro son las que tengan los profesionales jóvenes más talentosos.

—Hablemos de la gestión del pasto, que es un aspecto que también te he escuchado mencionar muchas veces. ¿Qué lugar ocupa?

—La pregunta normal nunca era qué es el pasto o cómo lo gestionamos, preguntábamos por la carne en Uruguay. Es una nueva forma de verlo. Los cambios vienen apalancados también por preguntas nuevas e inteligentes, no solo por las respuestas. El otro día leí la agenda de producción de carne 2050 de Uruguay, el desafío de faenar 3 millones de cabezas y generar US$ 3.000 millones. La agenda de carne es una agenda de pasto. Cuando hay seca significa menos pasto, y menos pasto es menos terneros. El desafío de la carne en Uruguay es el desafío del pasto. La capacidad que tengamos acá de titular el desafío desde ese lugar, va a ser nuestra verdadera capacidad de competir. El beneficio de Uruguay, un país de fronteras apretadas, es la capacidad diferencial que tenga de producir pasto, que se transforma después en carne. Si somos eficaces en eso competimos más, y no hay tantos países que puedan hacer esto. El pasto está en el centro de la escena. Si vemos culturalmente, el ganadero es una persona que se fija en el suelo y en los animales, y el pasto es algo que está ahí. El ganadero moderno puede no tener una chacra, puede arrendar campo, pero su fuerza no está basada tanto ni en el ganado ni en la tenencia, sino en el pasto y en el equipo de gestión. El futuro competitivo es liderar el desafío de la carne en Uruguay a través del aumento de producción de pasto. En el informe 3x3000 leía el concepto pastoril plus, que es aumentar el área de campo mejorado, aumentar el consumo de forraje y mejorar la calidad a través de la introducción de leguminosas. Es claro.

—Este informe también tiene un tinte “provocador”, que invita a la discusión en el buen sentido. Yo te pregunto, ¿podremos lograrlo?

—No lo sé. No sé si seremos capaces de repensar nuestras creencias, revisar nuestra cultura, no sé si tendremos la humildad de hacerlo. La forma en que miramos algo es cómo lo gestionamos también. La manera en que pensamos algo marca cómo accionamos luego. Hay que animarse a romper con pensamientos preestablecidos muy duros y ver una nueva forma de hacer las cosas. Es difícil y hace falta espíritu de cambio de uno mismo. En Uruguay no tenemos la oportunidad, tenemos la necesidad. Este país es estable, con instituciones fuertes, es amigable, verde, con buena gente, no se aleja del promedio... Uno puede decir “qué bien se está aquí”. Pero en el promedio no hay avance, no hay disrupción, no hay generación de riqueza. Hay que romper moldes y es vital la aparición de líderes que inspiren y traccionen animándose a poner a Uruguay en otro lugar.

—¿La inteligencia artificial puede participar de ese salto?

—La IA es una herramienta que no viene a reemplazar el sentido común o la mirada criteriosa, es una herramienta colaborativa que ayuda a proyectar e implementar tecnologías, a ayudar la producción moderna sustentable generando más riqueza. Pegar el salto es que cada uno en sus zapatos se sienta co-responsable de lo que pueda generar, el de INIA, el productor o el de la industria. A todos nos atraviesa.

—Talento vs esfuerzo y experiencia vs juventud. ¿Cómo se conjugan estos conceptos? ¿Son aliados o son opuestos?

—No existe talento sin esfuerzo. Te pongo un ejemplo, yo me estoy entrenando para subir una montaña alta con mi hijo y para eso estoy entrenando duro. Quiero subir el Nevado de San Francisco en La Rioja, son 6.000 metros y yo tengo 65 años. En las mañanas no me dan ganas de entrenar, pero me puse una aspiración loca. Tengo la percepción en mi cuerpo de que si no pongo todo de mí, no llego. Mi experiencia me dice que en Argentina y Uruguay pasa lo mismo, ¿hasta dónde somos capaces? Para lograr cosas grandes necesitamos juventud, talento, sacrificio, paciencia, vanguardia, liderazgo, todo... Sin romper ningún huevo, no llegamos.

—Cuando hablas de la alianza con los mejores, ¿a qué te referís? ¿No sucede a veces que queremos que la competencia sea pobre para nosotros ser buenos?

—El productor que anda solo no progresa solo. Irlanda quiso superarse en producción de leche y el gobierno promocionaba la formación de grupos con líderes técnicos, parecido a los grupos CREA. Aliarnos con los mejores es hacerlo desde el conocimiento, absorber del liderazgo de personas que lo hayan logrado. En el deseo de superarnos no tenemos que tener miedo a crear y a co-crear. El temor a las alianzas no es de empresas tan profesionales. Es un acto de falta de humildad ver la colaboración como algo negativo. La competencia es buena, no me la contaron, yo la viví. Competir con buenos, te hace mejor. Competir con los más distraidos, te mantiene siempre en el mismo lugar. Hay que animarse.

—¿Hay que romper la estabilidad? ¿Cómo se logra eso?

—El promedio explica donde estamos parados, pero no te lleva a ningún lado. No hay superación. El que está en el promedio no desciende, pero tampoco asciende. Hay que aspirar a la vanguardia. En Uruguay hace calor de noviembre a marzo y ahí hay menos pasto, entonces pensemos las cosas de otra forma: producciones que se meten más en el verano, otras que arrancan temprano en el otoño, mejoramiento de campos, gestión de la cosecha de forraje. El responsable técnico del INIA no solo debe generar conocimento, sino trabajar en la adopción de tecnologías. Precisamos más y mejores extensionistas. Necesitamos que los productores se sientan co-investigadores. La industria de semillas no es un espectador, participa también. Dejar de ser un proveedor de semillas a bajo precio y poner un producto de calidad con servicio tecnológico bueno. No preguntemos el precio, preguntemos cuánto vale. Hay que animarse a tener estas conversaciones y si alguien se ofende, tendremos tiempo de pedir disculpas. Hoy en Uruguay hay un plan aspiracional. Ahí hay una chance de tener un sector y un país cada vez más pujante. El pasto y la carne en Uruguay son muy importantes, pero hay que incomodar. Siento y quiero a Uruguay como mi casa, pero si no estamos dispuestos a incomodar a nadie, no nos va a salir.