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“Ni loco vamos a una crisis como 2002, es un ajuste, algo más suave”

El gerente general y vicepresidente del Scotiabank en Uruguay, Diego Masola, tiene 46 años y 25 de trabajo en bancos. Nacido y criado en Mar del Plata (Argentina), fue jugador de rugby y también le gusta el surf, que aún practica; está casado y tiene dos hijas. “Somos seis hermanos, mi vieja nos volvía locos para que estudiáramos en la universidad y aprendiéramos idiomas.

Gerente Scotia

Diego Masola: “El productor se tecnificó y el gobierno no. Es una asignatura”, dijo. Foto: Fernando Ponzetto.

 

Fabián Tiscornia.

Yo le decía ‘dejame ir a surfear, dejame jugar al rugby con los muchachos’ porque en Mar del Plata, con un máster y un par de idiomas estás sobrevendido, no le vas a sacar el jugo nunca y la ‘tana’ dale y dale. Mi viejo estaba en la industria de la pesca, le iba muy bien. Yo soy el menor de los seis y mi vieja venía con el mismo plan desde el más grande que me lleva 17 años. Mi viejo murió cuando yo tenía 10 años y cinco años después estábamos secos. A los 21 años, estudiando para contador público tuve que ir a trabajar sí o sí y terminé la carrera a los ponchazos, laburando 8 horas en un banco, remándola pero muy de abajo. A los 25 me acababa de recibir y casar y mi vieja me dijo: ‘tenés que hacer el máster’; no quería y al final le hice caso. En 2002 voló todo a la miércoles y de 2.000 empleados, uno de los 20 que llevaron al exterior fui yo, los otros 19 eran de Buenos Aires. ¿Cómo estando en Mar del Plata me hicieron una oferta a mí? Y bueno, vieja, tenés razón”, cuenta. Comenzó un periplo por República Dominicana, Canadá, Dominicana de nuevo, Puerto Rico y en 2013, Uruguay. Masola habló con El País de la economía y el negocio bancario.

—Scotiabank compró el Banco Comercial y la financiera Pronto! en 2011 y en 2014 llegó a un acuerdo para adquirir el Discount, ¿es clave tener buena escala en Uruguay?

—Cuando llego en 2013 a Uruguay, el banco estaba perdiendo plata. Hubo que hacer una vuelta de tuerca. Vendimos las cuatro sucursales que teníamos en Brasil, vendimos 14 propiedades, cerramos ocho sucursales y con eso hicimos un fondo para hacer un plan de retiro voluntario donde se fue 13% del personal. Eso fue en diciembre de 2013. Con eso el banco se dio vuelta, cambiamos el negocio, bajamos un poco la exposición en banca corporativa y nos enfocamos mucho en retail (minorista). Hay que recordar que este banco nació de los tres bancos quebrados (en 2002: Comercial, Caja Obrera y Montevideo) y con una estructura de costos muy alta. La única manera es con economía de escala, más volumen. Apenas llegué pujamos por (la parte de banca consumo) del Citi, ofertamos US$ 20 millones y el Itaú puso US$ 7 millones o US$ 10 millones más y se lo llevó. Quedé con una calentura. Después estaba la posibilidad de comprar el HSBC, pero tenemos prácticamente los mismos clientes, así que no había chance. Quedaba el Discount. Tiene tres complementariedades: una es la alta liquidez, ellos la invierten en bonos y no prestan, nosotros tenemos la máquina de prestar: somos el banco número 2 en tarjetas de crédito, el 1 en leasing y pymes de menos de US$ 50.000; ellos tienen menor edad promedio en el personal, nosotros tenemos 49 años promedio y ellos 39; y están más en el segmento AB (el de ingresos más alto), nosotros estamos en el C1 y C2 y Pronto! en el C3 y D, la clase media la tenemos, nos faltaba la parte premium.

—¿Cómo va a ser la fusión?

—Aplicamos al Banco Central (BCU) el 28 de febrero y estamos a la espera (de la autorización). Apenas nos aprueben, los primeros seis meses van a correr los dos bancos en paralelo, como si fueran separados. Estamos comprando activos y pasivos selectos, el 99% del banco, tenemos que volcar la base de datos (del Discount) a nuestro core (negocio). En esos seis meses no va a haber servicios cruzados, el cliente de Discount va a seguir yendo a su sucursal. Al día 181 todas las sucursales quedan en el rojo (de Scotia). Y ahí sí, todos los servicios cruzados. Los clientes que traigamos del Discount no van a sufrir ninguna pérdida de servicio y además van a tener los productos nuestros.

—¿La ley de Inclusión Financiera les abre posibilidades? Porque la Asociación de Bancos Privados (ABPU) fue muy crítica en el inicio.

—Llegué a Uruguay, vi la ley y dije “pero esto es regalar plata, encima que no tenemos rentabilidad quieren que regalemos los productos”. Fui con Martín Guerra (fundador de Pronto!, actual director del Scotiabank) a ver a Mario Bergara que era el presidente del BCU, le digo eso, era la primera vez que lo veía y me responde: “Diego, en todas las amenazas hay oportunidades, vos tenés un muy buen nivel de alianzas, tenés que buscarle la vuelta”. Me dejó regulando mal, vine al banco y les dije “muchachos, pónganse a pensar de qué manera vamos a dar vuelta esto porque tiene que ser un negocio”. Varios gerentes se juntaron y vinieron con lo que hoy es la tarjeta de débito Tienda Inglesa. Hicimos un sistema de carga automatizada de cuentas, lo pusimos en tablets y en Internet y saltamos del 15% al 34% del mercado —hoy lideramos— en tres meses. Este sistema es el mismo que vamos a usar cuando alguien venga a abrir una cuenta y retirás la tarjeta en 48 horas.

—¿Cómo está el negocio bancario?

—Tenemos un desafío de rentabilidad tremendo, está entre 8% y 12% sobre el patrimonio y para tener una banca sana de largo plazo, tiene que estar entre el 15% y el 20%. Desde enero de 2013 que estoy, no pagué ni exporté un peso de dividendos a la casa matriz. Capitalicé el 100% de las utilidades y traje plata de afuera. Los requerimientos (encajes, porcentaje de los depósitos que los bancos deben inmovilizar en el BCU) son muy altos, si bien ahora los bajaron un poco en dólares y en enero en pesos. El Impuesto al Patrimonio es prohibitivo y va en contra de tener bancos sólidos. Cuanto más capital tenés, más impuesto te cobran. Estamos trabajando en la ABPU porque vos querés bancos sólidos a prueba de balas y para eso tenés que motivar que el banquero esté sobrecapitalizado, si querés bancar crisis. El costo laboral es el más alto de Latinoamérica. La productividad, el costo fijo sobre los ingresos, de los 50 países en que está el banco, es el peor, está en 70% y más. Eso es irresistible en el largo plazo, debilita la banca y en caso que venga una crisis, te lleva puesto.

—¿Se lo han planteado al BCU?

—Es un diálogo permanente. Hoy por hoy no es un problema acuciante pero a mediano y largo plazo sí. Hoy no lo es porque Uruguay está sólido. No está superbien porque el déficit fiscal en 3,5% del PIB es complicado de sostener, las reservas empezaron a bajar y nadie está mirando el déficit de la balanza de pagos, pero sin la inversión extranjera directa y de portafolio es 5% del PIB, eso es alto en cualquier parte del mundo. Teníamos todo el viento a favor y ahora está de frente, falta que suba el petróleo y no llueva más. Tenemos el “colchoncito” (de reservas), seguimos creciendo al 1,5% neto de Montes del Plata; la estamos llevando.

—¿Qué le preocupa más de la economía uruguaya?

—Sigo el déficit de la balanza de pagos, miro el nivel de reservas, uno se quema con leche y ve la vaca y llora. Es el mismo modelo que tenía Argentina cinco años atrás, el Banco Central genera déficit parafiscal con deuda en pesos a tasas cinco o seis puntos por encima de la inflación, te vienen todos los fondos de inversión, los Templeton, te traen los dólares y festival. En algún momento, hay que empezar a poner (la plata, pagando esa deuda) y generalmente es cuando empieza el viento de frente. La inflación es un subproducto, no lo miro tanto. Si tenés el déficit fiscal controlado y no la timbeaste emitiendo bonos como loco en los últimos años, la inflación se controla sola.

—Con ese escenario, el banco invierte con la compra del Discount.

—Seguimos siendo optimistas y seguimos invirtiendo en el país, porque —y es muy importante— hay seguridad jurídica y bajos niveles de corrupción. Esas dos cosas compensan mucho, porque hay países que no tienen seguridad jurídica, tienen una corrupción hasta acá y también tienen los problemas de Uruguay. Prefiero la burocracia positiva uruguaya que lo que es Argentina, para hacer negocios, para invertir. El CEO de todo el grupo, el día que me nombró para venir a Uruguay, me dijo en una charla que no duró más de cinco minutos: “tomá las decisiones una vez, como si fuéramos a quedarnos en Uruguay por los próximos 100 años y tomalas bien, tomate tu tiempo, nadie te apura”.

—¿Cómo pega el escenario económico a nivel del banco?

—El país crece por inversión o por consumo, la inversión no está porque la competitividad no la tenés y el consumo empieza a desacelerar también. El sector más bajo del retail está demandando menos préstamos. Doña Rosa sigue pidiendo, pero si venía a 120 kilómetros por hora (kph) y 3.500 vueltas, ahora está a 90 kph y 2.500 vueltas. En el sector pyme bajo, la morosidad viene subiendo y el pedido de préstamos se planchó, es cero. El sector alto de banca corporativa tiene casos de empresas puntuales que se han caído, están en concurso de acreedores que salen en los diarios, por suerte hasta ahora no nos tocó ninguno. También estamos muy cerca de los clientes, dispuestos a refinanciar cuando hay garantías y tenemos muy buen contacto con los jefes de banca corporativa de los otros bancos, que cuando hay que poner el hombro, lo ponemos todos igual. El campo perdió volumen de producción por los primeros seis meses de seca y perdió precio por la caída de los commodities. En donde ajusten (a la baja) los arrendamientos, algún manguito van a hacer con los precios que hay. Acá los campos no están hipotecados. Si sos propietario, esta situación la pasas de taquito. Estábamos nadando en plata, era ilógico. Cuando llegué a Uruguay a los pocos meses fui a la Expoactiva y me quedé con la boca abierta de la maquinaria y tecnología que había y dije “¿quién paga esto? Es imposible”. No había visto ningún balance todavía, claro y después que vi lo que estaban ganando, porque acá no hay retenciones, ¡no hay retenciones! Entonces decía “ahora entiendo cómo tienen cosechadoras de US$ 500.000”. El productor se tecnificó, invirtió en su infraestructura y el gobierno no. Habría que haber invertido en caminos, trenes, puertos, para reducir el costo de exportar el producto. Es una asignatura pendiente.

—Ahora debe hacerlo, pero en un escenario más complejo.

—Esto no es que vamos a una crisis como 2002, ni loco, es algo mucho más suave, es un ajuste. Crecer al 1%, 1,5% está todo bien, ¡si crecimos 50 años al 2%! La idea es que haya fundamentos que empujen la economía. Y los fundamentos son los commodities —soja, carne, leche, pero también celulosa—, es muy claro que este país necesita inversión en infraestructura para sacar los productos, y en algún momento lo van a hacer, porque no queda alternativa. Nadie quiere nombrar la palabra privatizaciones, pero eso son las PPP (proyectos de Participación Público-Privada). La financiación va a tener que venir en parte de afuera. La conversión energética con la eólica y solar que hizo el país, vía inversión privada, es para sacarse el sombrero. Cuando el uruguayo se pone las pilas, lo hace bien. Si la economía se abre y se ponen de acuerdo los políticos, la inversión va a venir igual, aunque el peso esté sobrevaluado. Tiene que haber una rentabilidad mínima.

—¿Han tenido planteos para refinanciar créditos?

—Sí, hay algunos, pero no es algo generalizado, son muy puntuales. No hay un pico de nada por ahora. Se nota que la morosidad había llegado a un mínimo histórico de 1% y eso ni en Estados Unidos ni en Inglaterra, era ilógica. Hasta el 3% es un chiste, es normal. Se está empezando a desacelerar el crecimiento y hace que tengas una morosidad más normal. Creo que los encajes se van a ir liberando de a poco, si a la vez las tasas internacionales empiezan a subir un poquito, aquí no pasa nada porque los mayores ingresos que vas a tener por inversión de portafolio, compensan un poco la mora. Todo va a depender de cuánto va a durar este ciclo, cuán profundo va a ser.

Inversión de US$ 300: tras el llamador de Pronto!

La banca canadiense es muy conservadora, el banco desde 1832 nunca se fusionó, nunca perdió plata. Es porque las política de crédito funcionan, tanto en las buenas como en las malas”, define Diego Masola a la lógica del Scotiabank. A los canadienses les “llamaba la atención (la financiera) Pronto!, compramos las dos cosas (el banco Comercial y la financiera) como un paquete, pero atraídos por el modelo de Pronto!, que hoy lo estamos empezando a exportar”, recuerda. Desde que desembarcó en Uruguay, Scotia lleva invertidos US$ 300 millones sin contar lo que desembolsará por el Discount. “En dos años y medio, además de cambiar todas las sucursales, cambiamos la web, tenemos una aplicación para móviles, cambiamos todos los servidores. Abrir y cerrar la sucursal costaba entre 45 minutos y dos horas, ahora en 20 minutos subís y bajás el sistema”, dice.

A competir con el BHU y a Recuperar clientes ABC1.

El Scotiabank en Chile, Colombia, México y Perú es “muy fuerte en créditos hipotecarios, acá no. Dame seis meses, ocho meses, vamos por el mercado hipotecario, vamos a competirle al Banco Hipotecario, no al HSBC o al Santander”, afirma el gerente general del banco canadiense. Además, el banco se mete en seguros “que no teníamos” y en banca Premium. “Vamos a lanzar American Express Platinum. Hace 20 años el Banco Comercial era el 1, tenía todo el ABC1 (el segmento de mayor poder de compra) y al quebrar (en 2002) y pasar por todas las fases que pasó, nos robaron la mayoría de los clientes ABC1 y ahora los voy a recuperar”, asegura Masola. “Tienda Inglesa en la alianza con tarjetas de crédito y débito es un ancla muy importante en este segmento, con American Express Platinum y la compra del Discount van a ser la estocada final”, promete.

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